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树立正确的理念办好菱镁企业
作者:admin 日期:2012年07月10日 来源:本站原创 浏览:

核心提示:在我自己多年的创业过程和多年的行业协会的工作中,积攒了一经验,这年来也引用了许多行业协会的工作经验,在我们企业的发展上获益匪浅。我认为每个行业都有每个行业的领袖、每个企业都有每个企业的管理方法,每个企业都有自己的一种风格,但是各有长处。我想借此机会和大家交流二个方面的问题。


树立正确的理念办好菱镁企业

西安天洋企业集团总裁 薛天牢

(根据会议录音整理)

各位代表:

大家好!

我今天和大家交流的内容,实际上是延续和扩展邱会长上午的讲话内容,向大家介绍一下天洋集团的企业理念、体会和做法。

西安天洋集团是西北地区最大的墙材生产基地,她主要的产品是轻质隔墙板。自1999年成立至今,天洋集团以每年40%的速度递增,现在9公分的轻质隔墙板的生产规模是产量65万平方米。据统计,西安市城区每年轻质隔墙板的安装量为130-140万平方米,生产企业约为38家,天洋集团的产品目前占据的市场份额将近50%。西北地区大部分的重点工程、标志性工程都采用了天洋集团的产品,是西北地区很有影响的菱镁企业。

在我自己多年的创业过程和多年的行业协会的工作中,积攒了一经验,这年来也引用了许多行业协会的工作经验,在我们企业的发展上获益匪浅。我认为每个行业都有每个行业的领袖、每个企业都有每个企业的管理方法,每个企业都有自己的一种风格,但是各有长处。我想借此机会和大家交流二个方面的问题。

一、当前在菱镁行业最突出的三种错误观点 

第一种:“菱镁产业投资较少,见效最快。”

许多产品都是一哄而上,正是这种思想影响着菱镁行业几次的大升大降。菱镁产品与玻璃、水泥、钢材相比虽然很小但是这种现象特别突出,主要原因是对菱镁产品的不正确的认识。

我举个例子,西安在2002年由四川转让过来的有个所谓“五防板”的专利,专利转让费是2万元,仅2002年一年时间“五防板”投资企业就有18家生产这种“五防板”,但是不到2003年底就基本上都倒闭完了。这种情况给企业和社会各方面都造成了很大的压力。西安市“五防板”的教训,也与我们现在其它菱镁制品有相似之处,比如说菱镁门芯板,也可能引起一场新的类似情况的发生。因此,认为菱镁行业是投资较少见效最快的行业,这种想法是错误的。

第二种:  “菱镁产品生产工艺简单、容易管理”

认为雇上三、五个工人就可以开工生产了.这种情况不是个别的。我们协会制品委员会要求对一些企业进行调查。我去过江苏的一家企业,结果去了以后不让进门。我说我是协会副会长,人家说“是谁也不行”,就是不让进门。我就把名片拿出来.他们就说:坐坐可以,但是不能进车间。我想咱考察来了不让进车间也是个问题啊,我就说我要上厕所.结果有两个小伙子陪着我去。结果看到整个车间几口大锅,还说是某某市优秀产品。这样的工艺生产出来的产品怎么可能是优秀产品?太可怕了!如果大家认为菱镁产品的生产工艺简单,容易管理。错!它比水泥产品、比石膏产品、比一般的建材产品(生产工艺)难多了!菱镁产品的原材料氧化镁要化验吧?氯化镁要化验吧?氧化镁的活性要化验,其它的有害成分要化验。另外生产工艺要掌握、填充料要掌握、烧失量要掌握、其它的成分要掌握,这都掌握了,季节因素也要掌握,等等。我粗算了一下,生产菱镁产品的过程最起码有十五六种要素要把握,所以干菱镁全业的老板是最劳累的。我进入菱镁行业之前也认为有配方就行,可进入这个行业以后才发现根本不是那么简单,甚至有点后怕!就拿养护来讲,比如时间、温度、成型的速度,什么时候脱模等等,这些都是很重要的问题:所以,我觉得菱镁这个行业的所谓“小”,首先是我们自己把自己看“小”了,菱镁产品生产管理的复杂性.决定了它是一个很复杂的现场管理的系统工程,它比任何行业都要多操心,都需要有更高的素养和更高的技术水准。光化验设备天洋就花了二十多万,氧化镁原材料进厂要化验,化验以后要预均化,预均化以后才能使用。从原材料的添加、搅拌、浇注、养护、脱模等等,都要有严格的温度记录和时间记录。如果没有严格的记录,可以说自己生产的产品自己都没有把握,心里面七上八下。每一批出厂的产品的抽查都必须进行强度检验和返卤实验,检验的手段我们都已经有了,但

必须严格按照规范操作。这些诸多的环节里面,没有严格的训练,没有现场管理者的操心,是生产不出来合格的菱镁产品的。所以认为菱镁产品的生产是简单的,(这种想法)是比较危险的。昨天晚上常务理事会上说的菱镁门芯板如果生产不好,有可能两年就会出问题,我说这个东西如果做不好,用不了两年,有可能用不了半年就出问题,外面的铁皮就(被腐蚀)透了。

第三种:  “有了配方就可以照方抓药。”

不管配方怎么来的,通过专家也好,通过外面买来的也好,现在社会上的“专家”比协会的专家多,经常有人在民间活动。其实在长期的菱镁产品生产的实践中,有了配方,仅仅是给你了一个标准,配方这个东西是要灵活掌握的,因为有很多变数。比如说原材料的成分一直在变,充满了变数,所以照方抓药是错误的。又比如,季节温度的变化,也会影响到配方的调整,菱镁产品在(气温)37度的情况下生产,和在-10度的情况下生产,能“照方抓药”吗?是绝对不可以的,是要对配方进行调整的。再比如,改性剂的变化,其实改性剂的成分也在变,我们在原材料的变化、季节温度的变化、改性剂变化的情况下,我们照方抓药,我想是要“治死人”的。产品的规格不同,散热过程也是不同的,养护的时间和温度也是不同的。作为菱镁行业的一份子,这是我自己的亲身体会。

我们菱镁行业要发展,很有必要提高我们的技术水准,提高我们的认识程度。但是另一方面,对新的菱镁会员和我们菱镁界的朋友,必项懂得以上三个观点是错误的,我们要真正懂得菱镁制品的复杂性,要了解国家的产业政策,在专家的指导下规范产品的工艺流程,要具备严格的科学的管理,这是想要从事这个行业必须要做好的心理准备和思想准备。

二、管理好企业要处理好的几种关系

1、设备投入与技术投入的关系。

一般来讲,大家投资菱镁企业,都会首先考虑我的设备、厂房投入多少,但是要想投资菱镁企业就还要考虑我的技术投人多少。技术投入包括二个方面。首先,你有没有真正的专家给你指导,不管是协会委派的还是怎么聘请的,这个是需要费用的,我们有没有心理准备?其次,你有没有懂得菱镁产品技术的生产管理人员的化验管理人员、技术负责人。员工要培训,要培训就要花钱,这部分钱应该占多少?

大家说,菱镁行业比较小,比较小的原因主要在我们菱镁人的思维形式上。我认为我们自己把自己看小了。有的投资几十万元就想把菱镁企业搞起来,这个是不可能的,根本经不起风吹浪打。

所以说我们的技术投入要有三个方面:第一个,我们专家的指导费用投入;第二个就是我们的管理人员的培训费用;第三个就是我们化验设备的投资费用。这三个方面加起来应该等于你硬件投入的1/4以上,如果你有100万的投资.应该有25万以上拿来做技术投资,不然的话这个菱镁行业你是不好干的。

2、相信员工和重视亲属的关系。

我们菱镁行业大部分分企业都存在亲属“扎堆”,我认为这种情况严重地束缚了我们(很多菱镁)企业的发展,是阻碍我们发展的紧箍咒,也是我们中小菱镁企业长不大的最主要的原因之一。

这里有几个问题,同样的都是部门负责人,非亲属的负责人就矮三分,是亲属关系的进总经理室不敲门就进去了,非亲属的进总经理室就要敲门,老板不说话就是不敢进去。为什么呢?心态不一样!我认为人的行为是由心态、理念、性格三大因素构成了行为载体。心态是决定行为的基础。心态不一样,  (一般情况下)亲属的心态是拒绝执行制度,还有可能提出特殊要求,有的亲属在理念上是拒绝“规范”的。总经理布置的工作亲属会找理由推掉,在董事会上和你明火执仗对抗的基本上是亲属。确实,有知识、有才干的亲属应该可以给与

重任的,但是往往是亲属,总会在你的航行中不断的制造风浪。

要管理好自己的亲属,要约法三章。我在职工大会上就提出了:“凡是职工不愿意干的亲属必须要干;干一样的活亲属的工资要低一级;凡是和员工发生矛盾的亲属先道歉,不道歉的,走人!”,这三条一签字,就有了一定的效果,对我这个企业进行规范化管理起到了很重要的推动作用。

3、老板自己和技术人员的关系。

这种关系是比较难处的关系,技术人员的外流,跟老板有直接的关系。我觉得应该做好三个方面的工作:

第一个自己要懂,并定期给他们下达科研任务。不能长时间的外行领导内行。第二点,对待技术人员的矛盾双方当中,主要的一方在我们自己。首先要把技术人员当自己人看,不要总是防着他。要看中他的研究成果,看中他的今天和明天。要给他空间,要给他培训和学习的机会。第三,肯定成果多奖少罚,罚十分之一奖十倍。给他指令性的研究课题,同时及时的提高他的工作兴趣。老板和技术人员的关系从某种程度上是关系到企业的技术发展、可持续发展的重要问题。

4、竞争和联合的关系。

竞争是经济社会永远的规律,但是它有着更高级的层面,那就是联合。我们西安5家(年产)2000万的力气砌块企业做了联合,成立加气砌块协会,建立了统一的销售模式。工厂只负责生产优质的产品,不允许销售。

我们对市场进行了改善和整顿,首先规定了没有钱不发货,所有的砌块厂都是现款支付,这个措施解决了我们这年来沉淀资金过大这样一个很重要的问题。第二个提高了卖价,将产品价格由160元提高到190元,经过努力改变了这个行业的运行轨道。这样做带来了一个问题,那就是会不会保护了落后呢?没有,协会对企业的产品质量是十天抽查一次,跟任何人不打招呼,企业也是不能拒绝的。抽查不合格的企业就不准发货,整顿好了再发货。这样大家都在努力把质量搞好。销售中尊重客户的选择,你的产品卖不出去怎么办呢,我们一起分析原因,加以改进。我觉得竞争可以促进联合,但是联合在产品质量上不排除竞争。在竞争的过程中天洋形成了一种新的理念,就是“变竞争为联合”,不和任何人搞一对一的价格竞争,在企业内部形成了差异化管理,不一样的东西不一样的价格。根据产量、导热系数、容重、隔音效果等决定售价,好货好价格。

再有,同行业在竞争中可以采取的办法就是“联手”,通过中间人把竞争双方请来坐在一起,商讨怎么中标,怎么分成,形成共赢。共赢理念是一种心态,更是一种企业的作风。核心的问题是建设企业文化。天洋公司有一个严格的纪律,就是任何人不能说别人的产品不好,一进大门就看到这句话:任何人不能说别人的产品坏。这句话是我们共同的理念,企业和企业最不一样的地方就是结合自己的企业特点建立起来的、有一定底蕴和群众基础的企业文化。这就是与别人不一样的地方。所以,我觉得竞争说到底就是企业文化的竞争、意识形态的竞争、企业作风的竞争。经过不断的探索,在企业建设方面和在企业文化建设方面,天洋做了一些工作,得到了社会上的认可,树立了一种和别人不一样的竞争模式。

谢谢大家!

 
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